Если опросить хотя бы сто российских владельцев и топ-менеджеров сегодня, их настроение, скорее всего, можно описать словами: напряжённость, осторожность и непредсказуемость.   Каждое поколение бизнес-лидеров сталкивается с циклами кризисов и подъемов. Но мы переживаем одновременно экономическую, технологическую, политическую и культурную трансформацию. Разрыв привычных цепочек поставок, санкции, переориентация на новые рынки, технологическая турбулентность, развитие искусственного интеллекта, но при этом кадровый дефицит и моральное выгорание внутри команд - всё это создаёт устойчивое чувство, что мы живём в условиях, где стабильности больше не будет. И лидер больше не тот, кто уверен, а тот кто способен выдерживать эту неопределенность, не теряя способность к действию.

В книгах по менеджменту обычно рассказывают  как ставить цели, распределять задачи, строить команды, писать миссии. Эти инструменты важны,  но как утверждает Бен Хоровиц, венчурный инвестор и автор книги "The Hard Thing About Hard Things", настоящие проблемы лидеров начинаются не в рациональной плоскости, а в эмоциональной. Потому что действовать, когда не уверен, что решение верное, когда  не понимаешь последствия и всё равно идёшь вперёд — это и есть внутренняя работа лидера.   

Вместе с тем, важно не спутать решительность с поспешностью. Неопределённость вызывает естественное желание «что-то сделать».  Я часто наблюдаю, когда при высоком чувстве тревоги, которая конечно же появляется в неопределенности,  многие руководители хватаются за контроль: пишут новые регламенты, вводят больше согласований, жёстче структурируют процессы. Но эта мнимая определённость часто становится клеткой: она даёт ложное чувство контроля, но убивает гибкость. И, как результат, делает организацию негодной к адаптации.

И вот здесь возникает важнейшая способность - то, что английский поэт Джон Китс называл негативной способностью - способность находиться в состоянии неопределённости, сомнений и противоречий без стремления к немедленному решению или объяснению. В условиях постоянных изменений  лидеры должны уметь балансировать положительные способности (знания, навыки, решительность) с негативной способностью,  умение находиться в ситуации неопределённости и сомнениях, не стремясь рационализировать, не спешить с выводами, не впадать в контроль ради контроля, не заглушать сложность формальностью, а научиться жить в ней, различая, где требуется действие, а где - терпение и осмысление.  

Психоаналитик Уилфред Бион, много работающий с командами, лидерами и организациями говорил, что способность находиться в состоянии неопределённости, не хватаясь за преждевременные решения - возможно, самое важное качество лидера в сложные времена.  Те, кто способен сохранять баланс, не впадая в паралич, показывают более высокую инновационность и адаптивность в период значительных изменений.  

В 1982 году компания Johnson & Johnson столкнулась с тяжёлым кризисом: семь человек погибли после того, как неизвестный отравил капсулы «Тайленола» цианидом. Этот препарат был лидером продаж среди безрецептурных обезболивающих в США, и произошедшее могло полностью разрушить доверие к бренду и компании.
На тот момент генеральным директором компании был Джим Бёрк. Он оказался перед выбором: либо действовать по инструкции и минимизировать ущерб, как советовали регулирующие органы (ФБР и FDA), либо рискнуть всем и пойти на радикальные шаги.

Бёрк выбрал путь, основанный на негативной способности — он признал неопределённость ситуации и отказался от поспешных решений. Вместо того чтобы сразу искать виновных или пытаться «загладить» кризис, он создал пространство для честного осмысления происходящего. Он принял решение изъять весь «Тайленол» с рынка, несмотря на потери в размере 125 миллионов долларов. Это решение он принял, не имея полной информации о причинах и масштабах происшествия, опираясь на ценности компании — «поставить интересы потребителя на первое место».
Бёрк активно взаимодействовал с обществом: он выступал по телевидению, честно рассказывал о проблеме и публично обсуждал действия компании. Эта открытость и готовность быть уязвимым создала новое пространство доверия — для покупателей, для сотрудников и для всей системы.

В результате Johnson & Johnson стали первыми, кто ввёл трёхслойную защитную упаковку, и за рекордные девять недель полностью переработали стандарт упаковки для всех лекарств. Спустя год «Тайленол» вернулся на рынок и снова стал лидером продаж.

Этот случай стал классическим примером того, как лидер, опираясь не только на знания и силу, но и на умение выносить неизвестность, слушать, не защищаться и не спешить, может превратить кризис в точку роста и обновления.
Итак, как можно развивать эту способность: 

• Во первых понимание своих чувств (например, тревоги, раздражения, желания контролировать) позволяет принимать более осознанные решения, удерживаться от автоматических реакций и сохранять внутреннюю устойчивость при внешней неопределённости.
• Важно дать себе и команде время на обдумывание, особенно в ситуациях высокой неопределённости. Там, где нет срочной угрозы — пауза полезнее немедленного действия.
• Открытое признание того, что не всё известно, позволяет вовлечь других в совместный поиск решений и способствует доверию внутри коллектива.
• Способность по-настоящему выслушать других участников процесса усиливает командную вовлечённость и помогает выявлять скрытые идеи или риски.
• Регулярные паузы — перед совещаниями, после обсуждений или при принятии сложных решений — способствуют появлению новых взглядов и сдерживают импульсивные реакции.

Психолог и профессор Гарварда Роберт Кеган в своих исследованиях продолжает: лидеры часто путают решительность со скоростью. Однако лучшие решения принимаются не теми, кто действует быстро, а теми, кто может удерживать несколько вариантов одновременно, не спешат с выводами и умеют работать в парадоксе. Это и есть проявление негативной способности.